“Cerrar la brecha de la siniestralidad en el mantenimiento de buques exige cambiar el sistema, no hacer más guías de seguridad”
“Cerrar la brecha de la siniestralidad en el mantenimiento de buques exige cambiar el sistema, no hacer más guías de seguridad”
Richard Samuel Dalton – Supervisor de soporte de vida y asesor de buceo en saturación
Cada año, en la industria del buceo repetimos el mismo ritual. Auditorios llenos, presentaciones impecables sobre buenas prácticas, pausas de café y networking.
Fuera, en algún puerto, un buzo joven entra al agua para limpiar un casco bajo una supervisión agotada, procedimientos contradictorios y una dotación reducida que convierte cualquier incidencia en riesgo real.
Llevamos un cuarto de siglo diagnosticando lo mismo sin tocar el nervio: la distancia entre lo que proclamamos en las conferencias y lo que sucede en la borda cuando empieza el trabajo.
En las investigaciones de accidentes aparece un mantra: “error humano”. Es el argumento más recurrente. Casi nunca se analiza el contexto que hizo inevitable ese error. Cuántas horas llevaba el supervisor, cuántas noches sin dormir, cuántos manuales y requisitos en conflicto debía conciliar mientras tomaba decisiones críticas, y así un largo etcétera.
El buceo comercial, y especialmente los trabajos de mantenimiento subacuático de buques, no falla por falta de profesionales, sino porque exigimos rendimientos imposibles en sistemas mal diseñados para la capacidad humana.
La fatiga es el elefante en la sala. Se sigue operando con turnos de doce horas durante semanas, rotaciones mal planteadas y descansos interrumpidos por ruido, luces o llamadas. Nadie mantiene claridad mental con el ciclo circadiano roto.
Lo segundo es la hipertrofia documental. Políticas del cliente, del armador, del contratista y de la autoridad, todas válidas y a menudo incompatibles. La toma de decisiones se degrada cuando saturamos de información a quien debe decidir. A ello se suma la escasez crónica de personal, que obliga a cubrir varios roles y elimina el margen para detectar riesgos antes de que se materialicen.
Cerrar esta brecha exige cambiar el sistema, no redactar otra guía. La primera palanca es crear condiciones reales para una decisión competente: planificar turnos con base científica, garantizar sueño ininterrumpido y silencio en zonas de descanso, y armonizar la documentación para facilitar su consulta inmediata. También llegar al muelle con todas las áreas alineadas: operaciones, mantenimiento, cliente y subcontratas deben acordar criterios antes de que el umbilical toque el agua. La tecnología puede y debe aliviar la carga cognitiva con listas de verificación, árboles de decisión y rutas claras de escalado.
“Las conferencias son útiles para compartir conocimiento, construir comunidad y actualizar estándares. Pero si no cambian los contratos, los turnos, las dotaciones y la documentación, no salvaremos vidas”
La segunda palanca es la transparencia. Un informe que se detiene en “fallo del supervisor” no es prevención, es literatura. Necesitamos relatos causales que integren turnos, horas de sueño, dotaciones, presiones operativas y conflictos de procedimiento, con publicación ágil de hallazgos y correcciones verificables. La cultura justa no exime responsabilidades sino que las contextualiza. Señalar que alguien tomó una mala decisión es incompleto si no explicamos por qué ese contexto la hacía probable.
El tercer aspecto importante es la seguridad psicológica con efectos reales. Decir “levanta la mano si estás cansado” sirve de poco si la respuesta es “aguanta, que no hay relevo”. La credibilidad se mide en horas: cuánto tarda la organización en corregir un procedimiento confuso, reforzar una dotación o autorizar una parada cuando los indicadores de fatiga se disparan. Los protocolos previos y posteriores a la inmersión deben recoger obstáculos y carencias de apoyo, y cada registro debe traducirse en mejoras visibles, no en un archivo muerto.
Nada de esto rebaja el listón técnico. Al contrario, lo hace alcanzable. Puedes formar al mejor supervisor del mundo y seguir fracasando si lo sometes a catorce noches seguidas de doce horas, con ruido y demandas cruzadas. No es un problema de voluntad ni de pericia individual: es de diseño organizativo.
Las industrias de alto riesgo saben desde hace décadas que el rendimiento no depende solo de la persona, sino de las condiciones, los recursos y la gestión. Las conferencias son útiles para compartir conocimientos y actualizar estándares, pero no salvarán vidas si no cambian contratos, turnos, dotaciones y documentación.
La próxima vez que debatamos sobre “mejores prácticas” en mantenimiento submarino, preguntémonos cuántas son realmente exigibles, cuántas están en los cronogramas y cuántas se aplican en el muelle.
La industria del buceo profesional no necesita otro eslogan. Necesita el valor de incomodar la inercia comercial y cerrar, por fin, la brecha entre la sala climatizada y la campana.
Cada día que no lo hacemos, alguien entra al agua con menos probabilidades de salir ileso. Y esa, nos guste o no, es responsabilidad de todos.
